CRISIS MANAGEMENT(1)

posted on 09 Sep 2005 23:50 by loft in IDEA, JOB, MARKETING

กะว่าจะเขียนเรื่องนี้มาหลายวันแล้ว ยังไม่ได้มีโอกาสเขียนซะที ก็ขอเริ่มที่วันนี้แล้วกัน ที่อยากเขียนเรื่องนี้เพราะว่ามีเคสที่น่าสนใจ ในสังคมออนไลน์ คือที่เราๆรู้กันดีว่า ที่ไดอารีฮับ มีปัญหาซึ่งเป้นปัญหาหนักหนาสาหัสพอสมควรที่กระทบถึงผู้ใช้บริการ กว่า 60,000 ไดอารี

ก่อนอื่นขอยกบทความจากหนังสือพิมพ์ผู้จัดการก่อน

"Crisis Management" จะจัดการกับปัญหาอย่างไรในภาวะวิกฤต???
บทเรียนราคาแพงของผู้บริหารเมืองไทย การแตะต้อง human emotion อย่างละมุนละไม ให้ผลลัพธ์ที่ชื่นชมได้มากกว่า ความเพียรพยายามเหยียบย่ำ brand อย่างเอาเป็นเอาตาย
2 กรณีดัง "โออิชิ-ฮอนด้า"


เปรียบเทียบ 2 กรณีศึกษาเมืองไทย ต่อประเด็นการบริหารจัดการวิกฤต (Crisis Management) ระหว่างธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภคอย่างเครื่องดื่มชาเขียว "โออิชิ" กับธุรกิจยานยนต์ "ฮอนด้า" ที่ต่างก็ให้ผลลัพธ์บนทฤษฎีการจัดการที่แตกต่างกันชนิดขั้วบวกกับขั้วลบ

ในขณะที่ "โออิชิ" ใช้ปฏิบัติการเร็วฟ้าผ่า เปิดอกรับทุกความรับผิดชอบที่ประดังกันเข้ามาอย่างไม่ลดละ

"ฮอนด้า" ก็ยึดแนวทางของการบริหารวิกฤต แต่ล่าช้าในทุกขั้นตอนการตัดสินใจ จนปล่อยให้ปัญหาลุกลามบานปลาย

2 กรณีบนคัมภีร์การจัดการวิกฤตเล่มเดียวกัน กะเทาะผ่านคำให้การของนักคิด นักปฏิบัติซึ่งเป็นมือโปรแห่งวงการ Crisis Management

เหตุการณ์ทุบรถฮอนด้าซีอาร์วี และกรดเกลือในขวดชาเขียวโออิชิ ให้บทเรียนอะไรกับผู้ประกอบการเมืองไทย???

ไพลิน บูรณะมิตรานนท์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท แบรนด์คอม คอนซัลแทนส์ จำกัด ที่ปรึกษางานทางด้านประชาสัมพันธ์ และนักวิชาการทางด้านบริหารจัดการ ภาวะวิกฤต Crisis Management และการสื่อสารในภาวะวิกฤต Crisis Communication กล่าวกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ถึงบทสรุปของโออิชิและฮอนด้าเกี่ยวกับการรับมือกับสถานการณ์วิกฤตว่า ทั้งสองกรณีเป็นตัวอย่างที่ดีของการบอกถึงกระบวนการและขั้นตอนการบริหารวิกฤต โดยเฉพาะในส่วนของประชาสัมพันธ์ค่อนข้างชัดเจนมาก ถือว่าเป็นกรณีศึกษาที่โออิชิรับมือกับภาวะวิกฤตได้ดีในขั้นที่เรียกว่าสอบผ่าน แต่กรณีของฮอนด้ากลับเป็นผลลัพธ์ที่ตรงกันข้าม


"โออิชิ"
รวดเร็วปานกามนิตหนุ่ม
ไพลินกล่าวว่า ความโดดเด่นในการกระโดดเข้าไปรับมือกับปัญหาของโออิชิ มาจากการตัดสินใจที่ฉับไวของผู้บริหารคือ 'ตัน ภาสกรนที' ซึ่งเป็นคนที่ตัดสินใจเร็ว และยืนอยู่บนสามัญสำนึกที่ถูกทาง "โออิชิเคยมีวิกฤตหลายครั้ง และเป็นการทดสอบผู้นำหลายครั้ง และเขาก็แก้ได้ดีทุกครั้ง จนนักข่าวจำได้"

เธอกล่าวต่อไปว่า การที่ผู้บริหารสร้างแบรนด์ให้ธุรกิจในเครือ เป็นแบรนด์ชื่อเดียวกัน ทำให้มีความต่อเนื่องกันมา และมี success story โดยตลอด จุดเริ่มต้นของ Crisis Management นับจากวันแรกที่ข่าวออกแล้วผู้บริหารก็เดินทางไปพบกับผู้ป่วยเลย นั่นถือเป็น action แรกที่ต้องทำ ในกระบวนการของการ handle crisis ซึ่งเป็นทฤษฎีปฏิบัติ

อย่างไรก็ดี เธอมองว่าจริงๆ แล้ว Crisis Management ไม่ใช่ทฤษฎี คนที่เขียนเรื่องนี้ และหลายคนที่ปฏิบัติเรื่องพวกนี้ ทุกอย่างมาจากบทเรียน เพราะฉะนั้นเวลารับมือกับภาวะวิกฤต หลักข้อแรกเลยก็คือว่า ต้องออกมาชี้แจง และลงมือปฏิบัติการเพื่อแก้ไขและจำกัดขอบเขตของสถานการณ์ เมื่อมีความเสียหายเกิดขึ้น ส่วนใหญ่แล้วคนจะมีความรู้สึกมากเวลาที่มีอะไรมากระทบกับ สวัสดิภาพ ความปลอดภัย และชีวิตของคน สองอย่างนี้จะสร้างอารมณ์ และทำให้วิกฤติขยายวงได้ นี่คือหลักการง่ายๆ เวลามองเรื่อง crisis

เพราะฉะนั้นหลักการของ Crisis Management คือ ทำอย่างไรถึงจะแสดงออกมาให้เห็นชัดว่า ผู้ประกอบการเจ้าของสินค้ามีความเป็นห่วงเป็นใยในด้านที่เป็นมนุษย์ก่อน ในกรณีของโออิชิ สิ่งที่โออิชิแสดงคือ ความเป็นห่วงในชีวิตและความปลอดภัยของคนที่ดื่มชาเข้าไป พอเกิดอาการขึ้นมา ก็ไปเยี่ยมที่โรงพยาบาล

อีกข้อหนึ่งที่โออิชิทำได้รวดเร็วคือ อีกวันต่อมากระทรวงสาธารณสุขเข้าไปตรวจสอบ ไปดูขั้นตอนการผลิต ซึ่งผลออกมาดีมาก อย.จึงออกมารับรอง ขณะที่รัฐมนตรีว่าการกระทรวงสาธารณสุข "สุดารัตน์ เกยุราพันธ์" ก็ออกมาย้ำว่า ได้เช็คแล้ว และไม่พบว่ากระบวนการผลิตมีตรงไหนที่มีการใช้กรดเกลือในกระบวนการผลิต และไม่มีขั้นตอนไหนที่จะมีสิ่งแปลกปลอมเข้าไปได้ ซึ่งถือเป็นอีกหลักการหนึ่งของ crisis

"หนึ่งเราเป็นห่วงชีวิตคนแล้ว สองเราแสดงความซื่อสัตย์ จริงใจ รับผิดชอบ ให้เข้าไปเช็คเลยในขั้นตอนการผลิต อันที่สามเป็นการยืนยันจากทางอย. หรือรัฐมนตรีที่ออกมาให้ความเชื่อมั่นแทนโออิชิว่าปลอดภัย และก็พูดเผื่อด้วยว่าที่ออกมาแบบนี้ เข้าใจว่าอาจจะมีการกลั่นแกล้ง"


ไพลินวิเคราะห์ว่า ในขั้นตอนกระบวนการคิดของผู้บริหารโออิชิ ไม่ว่าโออิชิจะมีบริษัทที่ปรึกษางานทางด้านประชาสัมพันธ์หรือไม่ ถือว่าเป็นการทำงานที่เป็นระบบ ถ้าไม่มีที่ปรึกษาแต่มาจากตัวของผู้บริหารคิดเองทำเอง ถือได้ว่าเป็นสิ่งที่น่าชื่นชม

ประเด็นต่อมาคือ การแสดงความรับผิดชอบทันที ด้วยการประกาศว่าจะรับผิดชอบค่ารักษาพยาบาล ทั้งๆ ที่ยังไม่มีการพิสูจน์ว่าโออิชิผิด เพียงแต่ว่าสารมีพิษนั้นมาอยู่ในสินค้าของบริษัท ก็แสดงความรับผิดชอบทันที และก็ไม่เคยได้ยินผู้บริหารโออิชิพูดให้ร้ายคนอื่น ซึ่งเป็นจุดหนึ่งของภาวะวิกฤตที่ต้องควบคุมอารมณ์ตัวเองไว้ให้ได้

เธอกล่าวต่อไปว่า นอกจากแสดงความรับผิดชอบแล้ว ประเด็นของการแสดงความมั่นใจกับผู้บริโภคด้วยการเผยแพร่ภาพผู้บริหาร ภรรยา และลูกชายที่ยังเล็ก ร่วมกันดื่มชาโออิชิใหญ่ ถือเป็นกลยุทธ์อันหนึ่งที่ทำให้ผู้บริโภคเกิดความมั่นใจ ซึ่งเป็นไปตามหลักการทำ Crisis Management ว่า นอกจากการแสดงความรับผิดชอบแล้ว จะต้องควบคุมไม่ให้สถานการณ์วิกฤตขยายวง ซึ่งถ้ายิ่งขยายวงก็จะยิ่งแก้ยาก ซึ่งกรณีศึกษาเหล่านี้ไปตกอยู่ในตัวอย่างของฮอนด้าทั้งสิ้น

"ในหลักการการจัดการภาวะวิกฤต ขั้นตอนแรกของผู้บริหารที่ทำ เป็นการแสดงความรับผิดชอบไปแล้ว และก็ควบคุมสถานการณ์ไม่ให้ขยายวง ผู้บริหารโออิชิออก action ทันทีเลย เรียกว่าสติดีมาก และทำไวมาก เขาบอกว่าเวลาที่เกิดวิกฤตขึ้น แน่นอนว่าภาพลักษณ์สินค้าถูกกระทบไปแล้ว ผู้บริหารจะทำอย่างไรให้ภาพลักษณ์กลับมาดี ผู้บริหารโออิชิก็ทำทันทีเลย

และในทฤษฎีบอกว่าอย่าลืมพูดถึงแผนการในอนาคตว่า สืบเนื่องจากวิกฤตตรงนี้เราจะทำอย่างไรเพื่อควบคุมและป้องกันไม่ให้เหตุการณ์เช่นนี้เกิดขึ้นอีก โออิชิก็ประกาศทันทีจะลงทุน 100 ล้านบาทใส่อุปกรณ์ต่างๆ ในโรงงาน เพื่อให้มั่นใจว่ากระบวนการผลิตมีการเช็คทุกขั้นทุกตอน เป็นการดับเบิลสิ่งที่มีอยู่แล้ว"

ไพลินชี้ให้เห็นว่า การลงทุน 100 ล้านบาทเป็นการเพิ่มการลงทุน ไม่ใช่เพื่อการเพิ่มผลผลิต แต่เป็นการเพิ่มการลงทุนเพื่อให้ผู้บริโภคมั่นใจว่า ในกระบวนการผลิตมีการตรวจสอบควบคุมเพื่อให้แน่ใจว่าสินค้าที่ออกมาปลอดภัยสำหรับผู้บริโภค เพราะนี่คืออาหาร คนที่อยู่ในธุรกิจอาหาร ยา เครื่องดื่ม เวลาทำงานจะต้องมี crisis plan "หลายๆ คนไม่มี พอเวลาเกิดเหตุการณ์แบบนี้ขึ้นไม่รู้ว่าจะทำอย่างไร"

ข้อดีของการจัดการวิกฤตโออิชิในกรณีนี้ ที่เด่นชัดคือ ไม่รุนแรงถึงขั้นที่จะต้องเรียกเก็บสินค้าคืน (product recall) เหมือนเมืองนอกที่เคยเกิดกับ classic case อย่างยาแก้ปวดไทลินอล ของจอห์นสันแอนด์จอห์นสัน ที่เกิดขึ้นในอเมริกาเมื่อหลายปีก่อน เนื่องจากต้องใช้เวลาตรวจสอบว่าสินค้าตัวไหน ล็อตไหนมีปัญหา แต่กรณีโออิชิทุกอย่างเร็วมาก พอเข้าแก้ไขเหตุการณ์แล้ว ผู้บริหารสามารถระบุได้เลยถึงเดือนที่ผลิตสินค้าที่อยู่ในลังเดียวกัน โดยขวดที่มีปัญหาเป็นการผลิตจากล็อตในเดือนก.ย. โผล่ออกมาเพียงขวดเดียว ขณะที่ขวดอื่นอยู่ในล็อตของเดือนพ.ย. 2547 เป็นการแสดงผลข้อมูลที่ออกมาชัดเจน

ถัดจากการทำแผนในอนาคต โออิชิก็ข้ามไปอีกขั้นด้วยการทำโปรโมชั่นเพื่อดึงผู้บริโภคกลับมา เป็นการกระตุ้นให้มีการซื้อ การบริโภคเกิดขึ้น ทำครบวงจรหมด สืบเนื่องจากกรณีของโออิชิ ก็เกิดการเคลื่อนไหวจากทางอย.ออกมาตรวจสอบมาตรฐานสินค้า เช่นเรื่องปริมาณคาแฟอีนในเครื่องดื่มชาเขียวเป็นการกระตุ้นทั้งตลาดรวม ซึ่งจะเกิดผลดีกับผู้บริโภค

ผู้เชี่ยวชาญทางด้านรับมือกับภาวะวิกฤตกล่าวต่อว่า การออกสื่อโฆษณาสิ่งพิมพ์เต็มหน้าของโออิชิ เป็นสิ่งที่ออกมาตอกย้ำ หลังมีการออกมารับรองแล้วว่าโรงงานไม่มีอะไร และก็มีประชาสัมพันธ์ออกมาว่ามีแผนลงทุนเพิ่มเติม 100 ล้านบาทเพื่อสร้างความมั่นใจ

"การออกโฆษณาเต็มหน้าเป็นสิ่งที่ดี เพราะข้อดีของโฆษณาคือ สามารถควบคุมข้อมูลที่อยากจะใส่ได้ และการเลือกใช้วิธีทำโฆษณาแบบนี้ก็ถูกแล้ว เพราะ message ที่ถูกส่งออกมาเป็นขั้นเป็นตอน และเป็น single message ตลอดชัดเจนมาก การตอกย้ำด้วยการทำโฆษณาตบท้าย เพื่อให้แน่ใจว่าผู้บริโภคได้รับการสื่อข้อความที่บริษัทต้องการให้ได้รับไปถูกต้องหมด เป็นการส่งผลที่ออกมาเชิงบวก ทำให้กระบวนการในการทำ Crisis Communication ครบวงจร และเป็นขั้นตอนที่ตอกย้ำข่าวสารที่เราส่งออกไป" ไพลินกล่าวสรุป

สรุปเคสของโออิชิที่เราเรียนรู้เพื่อรับมือเมื่อเกิดวิกฤตคือ

1. หลักข้อแรกเลยก็คือว่า ต้องออกมาชี้แจง และลงมือปฏิบัติการเพื่อแก้ไขและจำกัดขอบเขตของสถานการณ์

2. ประเด็นต่อมาคือ การแสดงความรับผิดชอบทันที

3. และก็ไม่เคยได้ยินผู้บริหารโออิชิพูดให้ร้ายคนอื่น ซึ่งเป็นจุดหนึ่งของภาวะวิกฤตที่ต้องควบคุมอารมณ์ตัวเองไว้ให้ได้

4. และในทฤษฎีบอกว่าอย่าลืมพูดถึงแผนการในอนาคตว่า สืบเนื่องจากวิกฤตตรงนี้เราจะทำอย่างไรเพื่อควบคุมและป้องกันไม่ให้เหตุการณ์เช่นนี้เกิดขึ้นอีก

5. เพราะ message ที่ถูกส่งออกมาเป็นขั้นเป็นตอน และเป็น single message ตลอดชัดเจนมาก


edit @ 2005/09/27 16:23:53

Comment

Comment:

Tweet

ยิ่งอ่านยิ่งเสียดาย
น่าจะเรียนด้วยกันเนอะ
จะได้เอาไปช่วยทำการบ้าน
eiei

#19 By Khun Vanilla on 2005-10-31 23:24

เป็นข้อคิดที่ดีมากเลยล่ะพี่ลอฟ

อรว่า....คงไม่เขียนเป็นไดตามเวบแล้วอ่ะ

คงเขียนแบบ สเปซแหละ
ว่างๆ จะมาตามอ่านบ่อยๆนะคะ

**เทคแคร์นะเพ่**

ฮือๆๆจะสอบแฟ้วววว---สู้โฟ้ย

#18 By แก่นเซี้ยว (58.11.0.51) on 2005-09-11 01:23

แหม...อุตส่าห์ไม่ลืมกันเมล์ไปตามจิกมาอีกแน่ะ อิอิ ดีแล้วล่ะ เพราะตอนนี้ไดฮับเดี้ยงสนิทไปแล้ว สมาชิกกระจัดกระจาย เลยขอลี้ภัยไปซบอกบล็อคพันทิพซักระยะ รู้สึกอารมณ์การเขียนมันสะดุดกึกไปเลย

#17 By Suedegirl (203.209.91.118) on 2005-09-10 23:09

หาตัวจนเจอแล้ว ดีใจๆๆๆๆ

กว่าบ้านเก่าจะกลับไปได้อีกครั้ง คงอีกนาน

#16 By DoRaePEET on 2005-09-10 19:29

เมล์ที่ส่งมาให้ มันเป็นแบบกึ่งทางการที่สนุกสนานดีนะ

อ่านแล้วก็อดขำไม่ได้กับการแสดงออกถึงความรักที่ให้ไดอารี่ขนาดนั้น
ดีใจนะคะที่ได้มาเจอกันที่นี่อีกครั้ง กำลังหวั่น ๆอยู่เชียวค่ะว่าจะไม่ได้เจอเพื่อนๆ กันอีก

เห็นเมลแล้วยิ้มเลยค่ะ

take care na ka

#14 By la' mer on 2005-09-10 17:44

ดีนะที่ยังมีเมล์ของโอ๋ เพราะโอ๋เนี้ยตามหาเพื่อน ๆ ในไดไม่ได้เลยว่าจะถามว่าเค้าย้ายไปอยู่ที่ไหนกันบ้าง สำหรับโอ๋โอ๋ไปอยู่ diaryclub อ่ะคะ แต่ก็รอให้ diaryhub. กลับมาอยู่ดี แต่ไม่ว่ายังไงย้ายไปไหนโอ๋ก็จะ save ไดคุณเก็บไว้เป็น fav ที่เครือ่งแล้วกันเราก็จะอ่านกันไปเรือ่ยๆ เน๊อะ

#13 By Aojo (203.144.252.236) on 2005-09-10 17:11

แวะมาทักทายคะ
กำลังคิดอยู่ว่าจะหาบ้านใหม่ดีป่าว
หรือจะไม่ต้องเขียนมันละ
บ้านหลังนี้เป็นไงบ้างคะ
หรือมีบ้านหลังอื่นที่น่าสนใจ
แนะนำบ้างสิ

#12 By fern (58.10.219.40) on 2005-09-10 16:28

เค้าคงจะมารับรู้ด้วยหรอกนะพี่




เฮ้อ ~~








ขอบคุณสำหรับเมลล์นะ
คืองี้.. ทำไมไม่เขียนเป็นภาษาไทยล่ะ*

#11 By ท้องฟ้า.. on 2005-09-10 14:36

ชื่นชมคุณตันเหมือนกัน :)
เห็นด้วยว่าคำขอโทษและยอมรับตั้งแต่แรกนั่นแหละสำคัญ
บางที แค่นั้นก็ช่วยแก้สถานการณ์ไปได้เยอะแล้ว อย่างน้อยก็ไม่ทำให้คู่กรณีโกรธมากไปกว่าที่เป็นอยู่
แต่ก็อย่างว่าละนะ มันก็ต้องลงมือแก้ไขจริงจังด้วย

#9 By มุก on 2005-09-10 11:26

ขอบคุณที่นำมาให้อ่านนะคะ...ทุกที่ทุกสังคมเมื่อมีคนมารวมกลุ่มกันอยู่มากๆ มีหลายคนก็มีหลายความคิด...ขึ้นอยู่กับนโยบายและเป้าหมายขององค์กรนั้นๆ ว่าจะมุ่งไปในทางเดียวหรือไม่ และมีวิธีการตัดสินใจในการแก้ไขปัญหาที่เข้ามาได้อย่างไร...ดิฉันคิดว่าวิธีการแก้ปัญหาที่ดีที่สุดคือ การทำให้เกิดผลกระทบต่อส่วนรวมน้อยที่สุด ถ้าทุกคนที่อยู่ในองค์กร คิดได้แบบนี้ละก็ ทุกๆ อย่างมันก็จะผ่านไปได้ด้วยดีค่ะ...

#8 By @~หงส์น้อย~@ on 2005-09-10 10:51

เริ่มเอียนแล้ว เขียนด่าอีกสักสองวัน อิอิ

#7 By Pack on 2005-09-10 10:25

หอบผ้าหอบผ่อน หนีตามกันมาติด ๆ
ตอนนี้กำลังงงกับการสร้างบ้านใหม่
อย่าลืมตามไปด้วยเน้อ

#6 By Lost In Space on 2005-09-10 10:22

เจ้าเก่า ตามมาจาก lovelonely ค่ะ

ไม่ว่าจะเกิดวิกฤตใด ในหรือนอกองค์กร ความรู้สึกลูกค้าเป็นสิ่งที่ควรตระหนักก่อนเป็นอันดับแรก เป็นหลัก

เป็นประเด็นที่น่าสนใจ ยังไม่จบใช่ไหมค่ะ ต้องมาอ่านต่อซะแล้ว

#5 By lostinspace (61.7.130.49) on 2005-09-10 09:11

ตกตลึงกับปกได เหอ เหอ

#4 By มารพิณ @marnpin on 2005-09-10 05:52

เจ๋งดีค่ะ

อ่านแล้วได้อะไรขึ้นตั้งแยะ
เอาไปใช้ประโยชน์ได้ อิอิ

#3 By Na - th (นัท) on 2005-09-10 01:17

เรื่องนี้ชอบมาก

โดนใจอย่างแรง

ตั้งแต่เกิดเรื่องแล้ว เห็นความแตกต่างในส่วนของการรับผิดชอบผู้บริโภคได้อย่างชัดเจนจริงๆ

เกี่ยวไหมนะว่า ฮอนด้ามันแพงกว่า ก็เลยพูดจา ...

รู้สึกดีที่ไม่ชอบรถยี่ห้อนี้อยู่แล้ว

แต่มันก็ได้เงินจากบ้านเราไป 1 คัน
หลักวิชาการดีจริงๆ

#1 By ©>KoNPiSeD™® on 2005-09-10 00:27

Related Posts with Thumbnails