Loft in the City of Angels

กะว่าจะเขียนเรื่องนี้มาหลายวันแล้ว ยังไม่ได้มีโอกาสเขียนซะที ก็ขอเริ่มที่วันนี้แล้วกัน ที่อยากเขียนเรื่องนี้เพราะว่ามีเคสที่น่าสนใจ ในสังคมออนไลน์ คือที่เราๆรู้กันดีว่า ที่ไดอารีฮับ มีปัญหาซึ่งเป้นปัญหาหนักหนาสาหัสพอสมควรที่กระทบถึงผู้ใช้บริการ กว่า 60,000 ไดอารี

ก่อนอื่นขอยกบทความจากหนังสือพิมพ์ผู้จัดการก่อน

"Crisis Management" จะจัดการกับปัญหาอย่างไรในภาวะวิกฤต???
บทเรียนราคาแพงของผู้บริหารเมืองไทย การแตะต้อง human emotion อย่างละมุนละไม ให้ผลลัพธ์ที่ชื่นชมได้มากกว่า ความเพียรพยายามเหยียบย่ำ brand อย่างเอาเป็นเอาตาย
2 กรณีดัง "โออิชิ-ฮอนด้า"

เปรียบเทียบ 2 กรณีศึกษาเมืองไทย ต่อประเด็นการบริหารจัดการวิกฤต (Crisis Management) ระหว่างธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภคอย่างเครื่องดื่มชาเขียว "โออิชิ" กับธุรกิจยานยนต์ "ฮอนด้า" ที่ต่างก็ให้ผลลัพธ์บนทฤษฎีการจัดการที่แตกต่างกันชนิดขั้วบวกกับขั้วลบ

ในขณะที่ "โออิชิ" ใช้ปฏิบัติการเร็วฟ้าผ่า เปิดอกรับทุกความรับผิดชอบที่ประดังกันเข้ามาอย่างไม่ลดละ

"ฮอนด้า" ก็ยึดแนวทางของการบริหารวิกฤต แต่ล่าช้าในทุกขั้นตอนการตัดสินใจ จนปล่อยให้ปัญหาลุกลามบานปลาย

2 กรณีบนคัมภีร์การจัดการวิกฤตเล่มเดียวกัน กะเทาะผ่านคำให้การของนักคิด นักปฏิบัติซึ่งเป็นมือโปรแห่งวงการ Crisis Management

เหตุการณ์ทุบรถฮอนด้าซีอาร์วี และกรดเกลือในขวดชาเขียวโออิชิ ให้บทเรียนอะไรกับผู้ประกอบการเมืองไทย???

ไพลิน บูรณะมิตรานนท์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท แบรนด์คอม คอนซัลแทนส์ จำกัด ที่ปรึกษางานทางด้านประชาสัมพันธ์ และนักวิชาการทางด้านบริหารจัดการ ภาวะวิกฤต Crisis Management และการสื่อสารในภาวะวิกฤต Crisis Communication กล่าวกับ "ผู้จัดการรายสัปดาห์" ถึงบทสรุปของโออิชิและฮอนด้าเกี่ยวกับการรับมือกับสถานการณ์วิกฤตว่า ทั้งสองกรณีเป็นตัวอย่างที่ดีของการบอกถึงกระบวนการและขั้นตอนการบริหารวิกฤต โดยเฉพาะในส่วนของประชาสัมพันธ์ค่อนข้างชัดเจนมาก ถือว่าเป็นกรณีศึกษาที่โออิชิรับมือกับภาวะวิกฤตได้ดีในขั้นที่เรียกว่าสอบผ่าน แต่กรณีของฮอนด้ากลับเป็นผลลัพธ์ที่ตรงกันข้าม

"โออิชิ"
รวดเร็วปานกามนิตหนุ่ม
ไพลินกล่าวว่า ความโดดเด่นในการกระโดดเข้าไปรับมือกับปัญหาของโออิชิ มาจากการตัดสินใจที่ฉับไวของผู้บริหารคือ 'ตัน ภาสกรนที' ซึ่งเป็นคนที่ตัดสินใจเร็ว และยืนอยู่บนสามัญสำนึกที่ถูกทาง "โออิชิเคยมีวิกฤตหลายครั้ง และเป็นการทดสอบผู้นำหลายครั้ง และเขาก็แก้ได้ดีทุกครั้ง จนนักข่าวจำได้"

เธอกล่าวต่อไปว่า การที่ผู้บริหารสร้างแบรนด์ให้ธุรกิจในเครือ เป็นแบรนด์ชื่อเดียวกัน ทำให้มีความต่อเนื่องกันมา และมี success story โดยตลอด จุดเริ่มต้นของ Crisis Management นับจากวันแรกที่ข่าวออกแล้วผู้บริหารก็เดินทางไปพบกับผู้ป่วยเลย นั่นถือเป็น action แรกที่ต้องทำ ในกระบวนการของการ handle crisis ซึ่งเป็นทฤษฎีปฏิบัติ

อย่างไรก็ดี เธอมองว่าจริงๆ แล้ว Crisis Management ไม่ใช่ทฤษฎี คนที่เขียนเรื่องนี้ และหลายคนที่ปฏิบัติเรื่องพวกนี้ ทุกอย่างมาจากบทเรียน เพราะฉะนั้นเวลารับมือกับภาวะวิกฤต หลักข้อแรกเลยก็คือว่า ต้องออกมาชี้แจง และลงมือปฏิบัติการเพื่อแก้ไขและจำกัดขอบเขตของสถานการณ์ เมื่อมีความเสียหายเกิดขึ้น ส่วนใหญ่แล้วคนจะมีความรู้สึกมากเวลาที่มีอะไรมากระทบกับ สวัสดิภาพ ความปลอดภัย และชีวิตของคน สองอย่างนี้จะสร้างอารมณ์ และทำให้วิกฤติขยายวงได้ นี่คือหลักการง่ายๆ เวลามองเรื่อง crisis

เพราะฉะนั้นหลักการของ Crisis Management คือ ทำอย่างไรถึงจะแสดงออกมาให้เห็นชัดว่า ผู้ประกอบการเจ้าของสินค้ามีความเป็นห่วงเป็นใยในด้านที่เป็นมนุษย์ก่อน ในกรณีของโออิชิ สิ่งที่โออิชิแสดงคือ ความเป็นห่วงในชีวิตและความปลอดภัยของคนที่ดื่มชาเข้าไป พอเกิดอาการขึ้นมา ก็ไปเยี่ยมที่โรงพยาบาล

อีกข้อหนึ่งที่โออิชิทำได้รวดเร็วคือ อีกวันต่อมากระทรวงสาธารณสุขเข้าไปตรวจสอบ ไปดูขั้นตอนการผลิต ซึ่งผลออกมาดีมาก อย.จึงออกมารับรอง ขณะที่รัฐมนตรีว่าการกระทรวงสาธารณสุข "สุดารัตน์ เกยุราพันธ์" ก็ออกมาย้ำว่า ได้เช็คแล้ว และไม่พบว่ากระบวนการผลิตมีตรงไหนที่มีการใช้กรดเกลือในกระบวนการผลิต และไม่มีขั้นตอนไหนที่จะมีสิ่งแปลกปลอมเข้าไปได้ ซึ่งถือเป็นอีกหลักการหนึ่งของ crisis

"หนึ่งเราเป็นห่วงชีวิตคนแล้ว สองเราแสดงความซื่อสัตย์ จริงใจ รับผิดชอบ ให้เข้าไปเช็คเลยในขั้นตอนการผลิต อันที่สามเป็นการยืนยันจากทางอย. หรือรัฐมนตรีที่ออกมาให้ความเชื่อมั่นแทนโออิชิว่าปลอดภัย และก็พูดเผื่อด้วยว่าที่ออกมาแบบนี้ เข้าใจว่าอาจจะมีการกลั่นแกล้ง"

ไพลินวิเคราะห์ว่า ในขั้นตอนกระบวนการคิดของผู้บริหารโออิชิ ไม่ว่าโออิชิจะมีบริษัทที่ปรึกษางานทางด้านประชาสัมพันธ์หรือไม่ ถือว่าเป็นการทำงานที่เป็นระบบ ถ้าไม่มีที่ปรึกษาแต่มาจากตัวของผู้บริหารคิดเองทำเอง ถือได้ว่าเป็นสิ่งที่น่าชื่นชม

ประเด็นต่อมาคือ การแสดงความรับผิดชอบทันที ด้วยการประกาศว่าจะรับผิดชอบค่ารักษาพยาบาล ทั้งๆ ที่ยังไม่มีการพิสูจน์ว่าโออิชิผิด เพียงแต่ว่าสารมีพิษนั้นมาอยู่ในสินค้าของบริษัท ก็แสดงความรับผิดชอบทันที และก็ไม่เคยได้ยินผู้บริหารโออิชิพูดให้ร้ายคนอื่น ซึ่งเป็นจุดหนึ่งของภาวะวิกฤตที่ต้องควบคุมอารมณ์ตัวเองไว้ให้ได้

เธอกล่าวต่อไปว่า นอกจากแสดงความรับผิดชอบแล้ว ประเด็นของการแสดงความมั่นใจกับผู้บริโภคด้วยการเผยแพร่ภาพผู้บริหาร ภรรยา และลูกชายที่ยังเล็ก ร่วมกันดื่มชาโออิชิใหญ่ ถือเป็นกลยุทธ์อันหนึ่งที่ทำให้ผู้บริโภคเกิดความมั่นใจ ซึ่งเป็นไปตามหลักการทำ Crisis Management ว่า นอกจากการแสดงความรับผิดชอบแล้ว จะต้องควบคุมไม่ให้สถานการณ์วิกฤตขยายวง ซึ่งถ้ายิ่งขยายวงก็จะยิ่งแก้ยาก ซึ่งกรณีศึกษาเหล่านี้ไปตกอยู่ในตัวอย่างของฮอนด้าทั้งสิ้น

"ในหลักการการจัดการภาวะวิกฤต ขั้นตอนแรกของผู้บริหารที่ทำ เป็นการแสดงความรับผิดชอบไปแล้ว และก็ควบคุมสถานการณ์ไม่ให้ขยายวง ผู้บริหารโออิชิออก action ทันทีเลย เรียกว่าสติดีมาก และทำไวมาก เขาบอกว่าเวลาที่เกิดวิกฤตขึ้น แน่นอนว่าภาพลักษณ์สินค้าถูกกระทบไปแล้ว ผู้บริหารจะทำอย่างไรให้ภาพลักษณ์กลับมาดี ผู้บริหารโออิชิก็ทำทันทีเลย

และในทฤษฎีบอกว่าอย่าลืมพูดถึงแผนการในอนาคตว่า สืบเนื่องจากวิกฤตตรงนี้เราจะทำอย่างไรเพื่อควบคุมและป้องกันไม่ให้เหตุการณ์เช่นนี้เกิดขึ้นอีก โออิชิก็ประกาศทันทีจะลงทุน 100 ล้านบาทใส่อุปกรณ์ต่างๆ ในโรงงาน เพื่อให้มั่นใจว่ากระบวนการผลิตมีการเช็คทุกขั้นทุกตอน เป็นการดับเบิลสิ่งที่มีอยู่แล้ว"

ไพลินชี้ให้เห็นว่า การลงทุน 100 ล้านบาทเป็นการเพิ่มการลงทุน ไม่ใช่เพื่อการเพิ่มผลผลิต แต่เป็นการเพิ่มการลงทุนเพื่อให้ผู้บริโภคมั่นใจว่า ในกระบวนการผลิตมีการตรวจสอบควบคุมเพื่อให้แน่ใจว่าสินค้าที่ออกมาปลอดภัยสำหรับผู้บริโภค เพราะนี่คืออาหาร คนที่อยู่ในธุรกิจอาหาร ยา เครื่องดื่ม เวลาทำงานจะต้องมี crisis plan "หลายๆ คนไม่มี พอเวลาเกิดเหตุการณ์แบบนี้ขึ้นไม่รู้ว่าจะทำอย่างไร"

ข้อดีของการจัดการวิกฤตโออิชิในกรณีนี้ ที่เด่นชัดคือ ไม่รุนแรงถึงขั้นที่จะต้องเรียกเก็บสินค้าคืน (product recall) เหมือนเมืองนอกที่เคยเกิดกับ classic case อย่างยาแก้ปวดไทลินอล ของจอห์นสันแอนด์จอห์นสัน ที่เกิดขึ้นในอเมริกาเมื่อหลายปีก่อน เนื่องจากต้องใช้เวลาตรวจสอบว่าสินค้าตัวไหน ล็อตไหนมีปัญหา แต่กรณีโออิชิทุกอย่างเร็วมาก พอเข้าแก้ไขเหตุการณ์แล้ว ผู้บริหารสามารถระบุได้เลยถึงเดือนที่ผลิตสินค้าที่อยู่ในลังเดียวกัน โดยขวดที่มีปัญหาเป็นการผลิตจากล็อตในเดือนก.ย. โผล่ออกมาเพียงขวดเดียว ขณะที่ขวดอื่นอยู่ในล็อตของเดือนพ.ย. 2547 เป็นการแสดงผลข้อมูลที่ออกมาชัดเจน

ถัดจากการทำแผนในอนาคต โออิชิก็ข้ามไปอีกขั้นด้วยการทำโปรโมชั่นเพื่อดึงผู้บริโภคกลับมา เป็นการกระตุ้นให้มีการซื้อ การบริโภคเกิดขึ้น ทำครบวงจรหมด สืบเนื่องจากกรณีของโออิชิ ก็เกิดการเคลื่อนไหวจากทางอย.ออกมาตรวจสอบมาตรฐานสินค้า เช่นเรื่องปริมาณคาแฟอีนในเครื่องดื่มชาเขียวเป็นการกระตุ้นทั้งตลาดรวม ซึ่งจะเกิดผลดีกับผู้บริโภค

ผู้เชี่ยวชาญทางด้านรับมือกับภาวะวิกฤตกล่าวต่อว่า การออกสื่อโฆษณาสิ่งพิมพ์เต็มหน้าของโออิชิ เป็นสิ่งที่ออกมาตอกย้ำ หลังมีการออกมารับรองแล้วว่าโรงงานไม่มีอะไร และก็มีประชาสัมพันธ์ออกมาว่ามีแผนลงทุนเพิ่มเติม 100 ล้านบาทเพื่อสร้างความมั่นใจ

"การออกโฆษณาเต็มหน้าเป็นสิ่งที่ดี เพราะข้อดีของโฆษณาคือ สามารถควบคุมข้อมูลที่อยากจะใส่ได้ และการเลือกใช้วิธีทำโฆษณาแบบนี้ก็ถูกแล้ว เพราะ message ที่ถูกส่งออกมาเป็นขั้นเป็นตอน และเป็น single message ตลอดชัดเจนมาก การตอกย้ำด้วยการทำโฆษณาตบท้าย เพื่อให้แน่ใจว่าผู้บริโภคได้รับการสื่อข้อความที่บริษัทต้องการให้ได้รับไปถูกต้องหมด เป็นการส่งผลที่ออกมาเชิงบวก ทำให้กระบวนการในการทำ Crisis Communication ครบวงจร และเป็นขั้นตอนที่ตอกย้ำข่าวสารที่เราส่งออกไป" ไพลินกล่าวสรุป

สรุปเคสของโออิชิที่เราเรียนรู้เพื่อรับมือเมื่อเกิดวิกฤตคือ

1. หลักข้อแรกเลยก็คือว่า ต้องออกมาชี้แจง และลงมือปฏิบัติการเพื่อแก้ไขและจำกัดขอบเขตของสถานการณ์

2. ประเด็นต่อมาคือ การแสดงความรับผิดชอบทันที

3. และก็ไม่เคยได้ยินผู้บริหารโออิชิพูดให้ร้ายคนอื่น ซึ่งเป็นจุดหนึ่งของภาวะวิกฤตที่ต้องควบคุมอารมณ์ตัวเองไว้ให้ได้

4. และในทฤษฎีบอกว่าอย่าลืมพูดถึงแผนการในอนาคตว่า สืบเนื่องจากวิกฤตตรงนี้เราจะทำอย่างไรเพื่อควบคุมและป้องกันไม่ให้เหตุการณ์เช่นนี้เกิดขึ้นอีก

5. เพราะ message ที่ถูกส่งออกมาเป็นขั้นเป็นตอน และเป็น single message ตลอดชัดเจนมาก