CRISIS MANAGEMENT(2)

posted on 11 Sep 2005 00:18 by loft in IDEA, JOB, MARKETING

หลังจากเมื่อวานนี้ดูกรณีของโออิชิไปแล้ว วันนี้มาว่ากันต่อถึงเคสที่น่าศึกษาอีกเคสหนึ่ง แต่เป็นเคสที่ผิดพลาด
ข้อมูลจาก ผู้จัดการรายสัปดาห์

"ฮอนด้า"
กว่าถั่วจะสุก งาก็ไหม้


สำหรับกรณีของฮอนด้า ไพลินมองว่าให้ผลลัพธ์ต่างกันมากเรียกว่าตรงข้ามกันเลย เพราะ message ที่ออกมาคือ สินค้าฮอนด้ามี defect หรือจุดบกพร่องจากการผลิตจริง ไม่มีใครไปแกล้ง การที่ฮอนด้าออกมาบอกว่าทุก 1 ใน 100 คันจะเกิดข้อบกพร่อง ยิ่งทำให้เหตุการณ์ยิ่งแย่เข้าไปอีกโดยเฉพาะประเด็นความรู้สึกของคน

"ถ้าพูดถึงหลักการทำ Crisis Communication ในกรณีของฮอนด้า ทุกขั้นทุกตอนฮอนด้าหลุดกระบวนการ ขั้นตอนของการแก้วิกฤตจะมีเรื่องของการป้องกันก่อนเกิดเหตุการณ์ด้วย ฮอนด้าต้องไม่ลืมว่าตลอดระยะเวลาของการสร้างชื่อเสียงมาในการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า (customer satisfaction) ฮอนด้าเป็นเจ้าตลาด ในสมัยหนึ่งฮอนด้าจะมี hot line มีโครงการอะไรต่างๆ นาๆ ซึ่งประสบความสำเร็จมากในการสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า

ฮอนด้าได้สร้างภาพได้สร้างการยอมรับให้กับผู้บริโภคแล้ว จึงเป็นการสร้างความคาดหวังจากผู้บริโภคว่า ยี่ห้อนี้เป็นยี่ห้อที่มีความรับผิดชอบ สร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า และเมื่อเกิดกรณีทุบรถขึ้น ความผิดหวังมันรุนแรง จากที่เคยภาพดีมากๆ ทำให้ผู้บริโภคผิดหวัง และไปเกิดกับ flagship model อย่างฮอนด้าซีอาร์วี ซึ่งกำลังเป็นพระเอก ยอดขายสูงสุด หน้าตาดีมากในตลาด"


การก่อตัวขึ้นของสถานการณ์วิกฤตฮอนด้า ไพลินกล่าวว่า พอเกิดเหตุการณ์ทุบรถ ทำให้เกิดขั้นตอน crisis ขึ้นมาทันที ลักษณะการป้องกันไม่ให้เกิดวิกฤตต่อสาธารณชนแบบนี้ได้ ต้องมองย้อนเหตุการณ์กลับไปวันที่ลูกค้าออกมาร้องเรียนผ่านสื่อ เป็นเหตุการณ์หลังจากที่ลูกค้าได้พยายามคุยกับฮอนด้ามาหลายครั้งแล้วและไม่สำเร็จ ตรงนั้นคือขบวนการในการคุยกับลูกค้า ว่ามีอะไรที่ผิดพลาดไปบ้าง

"ถ้าดูเชิงวิกฤตแล้วก็วิเคราะห์ได้ว่า ความสามารถของทีมงานฮอนด้าเองในการคาดการณ์ว่า ถ้าตัดสินใจแบบนี้จะเกิดวิกฤตขึ้นไหม? แล้วจะแก้อย่างไร? เรื่องนี้เป็นช่วงที่ขาดหายไป จะเป็นเรื่องของ miss communication เข้าใจไม่ตรงกันหรืออะไรก็แล้วแต่ แต่พอออกไปสู่สาธารณชนแล้วก็คือว่า ฮอนด้า miss handle กรณีนี้ ควบคุมเหตุการณ์ไม่อยู่ ถึงได้เกิดวิกฤตหลุดไปถึงสาธารณะ

กลับกันถ้าฮอนด้าพิจารณาว่า การเปลี่ยนรถคันใหม่ หรือคืนเงินล้านกว่าบาทให้ลูกค้า เป็นการแก้ปัญหาที่จริงๆ แล้วเป็นความเสียหายที่น้อยมาก เมื่อเทียบกับเดิมพันของความเสียหายที่จะเกิดกับแบรนด์ที่ฮอนด้าลงทุนมหาศาลในการสร้างให้เป็นผู้นำในตลาด เมื่อเห็นว่าท่าทีเหตุการณ์จะบานปลาย เพราะก่อนที่ลูกค้าจะออกมาประกาศทุบรถได้เคยเจรจากับฮอนด้าไว้ก่อนหน้าแล้ว ก่อนที่จะออกมาหานักข่าว อาการที่ลูกค้าเดินออกมาหานักข่าวเป็นความรู้สึกที่ผิดหวังและโกรธ ซึ่งเป็นอารมณ์ของคนที่พร้อมจะสู้และขยายวงจนถึงที่สุดได้

ถ้าฮอนด้า sensitive พอที่จะหยั่งสถานการณ์ได้ว่า ไม่ใช่เรื่องเล่นๆ แล้วนะ ถึงแม้จะมีคนเคยมาขอเคลมเช่นนี้หลายรายแล้วก็ชี้แจงไปด้วยรูปแบบนี้ตลอด ในเชิงของคนทำงานต้องมองให้ได้ว่า ถ้าฮอนด้าพลาดกับการรับมือกับลูกค้ารายนี้แล้วจะสร้างความเสียหายอย่างไร ให้กับบริษัท แล้วต้องรีบจบกรณีนี้ให้เร็ว ด้วยการยอมรับในข้อบกพร่องของสินค้าและทำให้ลูกค้าได้รับความพอใจ ก่อนที่เหตุการณ์จะบานปลาย ฮอนด้าก็จะสามารถกอบกู้แบรนด์ที่มีค่ามหาศาลไว้ได้ กรณีของฮอนด้าจึงเป็นกรณีในการจัดการ crisis ที่ไม่สามารถคุมสถานการณ์เอาไว้ได้"

บทเรียนจากกรณีศึกษาครั้งนี้ ไพลินบอกว่า ต้องไม่ประเมินผู้บริโภคต่ำเกินไป (under estimate) ฮอนด้ารู้ดีว่ามีอะไรที่เป็นข้อบกพร่องของซีอาร์วีบ้าง รู้อยู่แล้วว่าทุก 100 คันจะมี 1 คันที่พบจุดบกพร่อง การลงทุนซื้อคันที่มีข้อบกพร่องกลับคืนมา กับผลที่ตามมาที่เห็นอยู่ว่า ต้องเสียเงินกอบกู้แบรนด์อีกเท่าไหร่? ยอดขายหายไปเท่าไหร่? ถามว่าคุ้มไหม? มันไม่คุ้มแน่นอน

"ถ้าวิเคราะห์ในเชิงของภาพลักษณ์แล้ว ความเสียหายในการคืนเงินให้กับลูกค้าของฮอนด้า นับมูลค่าไม่ได้กับความเสียหายที่เกิดขึ้นกับตราสินค้าฮอนด้า"

ไพลินชี้ข้อพลาดว่า โดยหลักการของ Crisis Management แล้ว ฮอนด้ามองข้ามการควบคุมอารมณ์ของคน เพราะคนที่กำลังโมโหและเสียหายถึงขนาดที่ว่าจะทุบรถทิ้งโดยไม่สนใจว่าทำไปแล้วจะได้เงินล้านคืนหรือไม่ สัญญาณส่อเค้าเลวร้าย ซึ่งแปลว่าฮอนด้าต้องรีบหยุดอารมณ์ลูกค้าคนนี้แล้ว เพราะอารมณ์ลูกค้าไปไกลเกินกว่าที่จะควบคุมได้

สิ่งที่จะหยุดเรื่องนี้ได้คือ ทำให้ลูกค้าพึงพอใจมาเป็นอันดับหนึ่งไม่ว่าลูกค้าจะถูกจะผิด หลักการบริการลูกค้าไม่ว่าอย่างไรต้องรีบทำให้เขาพึงพอใจ และในกรณีทุบรถแบบนี้ไม่ใช่รีบทำให้พึงพอใจโดยไม่มีเหตุผล แต่มีเหตุผลอยู่ว่า 1. ฮอนด้ายอมรับว่ารถมี defect 2. ยอมรับว่ามีการส่งเข้ามาซ่อม 3. ต้องรู้ว่าถ้าปล่อยเหตุการณ์จะบานปลายในสิ่งที่ลูกค้าบอกมาแล้วว่า 1,2,3,4,5 ลูกค้าจะทำอะไร

แล้วฮอนด้าก็อาจจะประเมินลูกค้าผิดไปว่าคงไม่กล้าทำ ก็ต้องคิดต่อแล้วว่า แล้วถ้าเกิดลูกค้าทำขึ้นมาแล้วจะเกิดความเสียหายกับแบรนด์ที่อุตส่าห์ลงทุนสร้างมาเป็นเวลาสิบๆ ปี จนกลายเป็นผู้นำในการสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า ถ้าไม่หยุดมันให้ทันเวลาแล้วจะเกิดอะไรขึ้น นี่คือกระบวนการของ Crisis Management

หลังจากที่ลูกค้าทุบรถแล้วฮอนด้ายังใช้เวลาในการออกมายอมรับที่จะคืนเงินให้ การออกมาแสดงความรับผิดชอบ ความห่วงใย ของฮอนด้า ที่ล่าช้าเกินไป

ผลเสียที่ตามติดฮอนด้าทันทีที่ข่าวออกไปสู่สาธารณชน คือ เกิดการร้องเรียนและขุดคุ้ยข้อเสียของฮอนด้าในวงกว้างมากขึ้น กลายเป็นการเปิดโอกาสให้คนเข้ามาแสดงความคิดเห็นต่อแบรนด์ของตัวเองผ่านสื่อ โดยที่ไม่สามารถควบคุมหรือหยุดได้ทัน

ไพลินกล่าวอีกว่า การแก้ปัญหาของฮอนด้าเป็นความพยายามทำในกระบวนการ Crisis Management และ Crisis Communication ซึ่งองค์กรอย่างฮอนด้าน่าที่จะมีการทำคู่มือไว้แล้วและฮอนด้าคงจะทำไปตามกระบวนการ แต่ที่ผิดรูปไปคือ การป้องกันก่อนเหตุการณ์ลุกลาม

เธอย้ำว่า การบริหารภาวะวิกฤต และการสื่อสารใน ภาวะวิกฤต มีขั้นตอนที่สำคัญ ทั้งก่อน ระหว่าง และหลังเกิดวิกฤต สรุปกรณีของฮอนด้า คือ ไม่สามารถหยุดเหตุการณ์ก่อนเกิดวิกฤต ระหว่างที่เกิดวิกฤต speed ในการรับมือและการตัดสินใจยังเรียกว่าช้า ทำให้ผู้บริโภคมองว่า ฮอนด้ายังคิดว่าตัวเองทำถูกอยู่ จนกระทั่งในที่สุดต้องยอมคืนเงิน เพราะกระแสสังคมกดดัน ทุกคนออกมาประณาม กลายเป็นจำยอมต้องซื้อรถคืน หลังจากวิกฤต ฮอนด้าออกมาให้ข่าวว่าฮอนด้าจะมีการปรับเปลี่ยนและปรับปรุงในเชิงของการให้ข้อมูล การสื่อสาร ซึ่งก็เป็นการเยียวยาหลังจากที่ปัญหาลุกลามไปแล้ว

 

สรุปกรณีศึกษาของฮอนด้า ที่น่าจดจำและหลีกเลี่ยงในมุมมองของเราคือ

1.เสียน้อย เสียยาก เสียมาก เสียง่าย

2.ประเมินลูกค้าต่ำไป

3.การอยู่บนหอคอยงาช้าง คิดว่าลูกค้าต้องง้อ ซึ่งคิดผิด

4.การจำกัดกรอบความเสี่ยง เมื่อเปิดประเด็นสู่สาธารณะ ก็จะควบคุมไม่ได้อีกต่อไป

5.ทัศนคติขององค์กร รวมถึงผู้บริหาร

พรุ่งนี้จะมาสรุปเรื่อง Crisis Management ข้อควรพิจารณา รวมถึงยกเคสอื่นๆล่าสุดด้วย


edit @ 2005/09/27 16:24:23

Comment

Comment:

Tweet

พูดคุยทุกเรื่องเกี่ยวกับรถ
http://clubrot.com/cars

#7 By เที่ยวไทย on 2007-09-10 07:52

กำลังคิดว่า
จะขาย toyota ซื้อ Honda นะเนี่ย

#6 By fern (61.91.105.21) on 2005-09-11 20:57

อ่านเรื่องนี้แล้วก็สะใจจริงๆ

brand ชื่อดังที่หยิ่งผยองทำตัวแบบนี้

เตรียมตัวตายจากใจผู้บริโภคเถอะ
อ่านสองเอนทรี่ แล้วถึงเพิ่งจะเห็นภาพชัดๆ ก็วันนี้เอง
เพราะไม่เคยเรียนอะไรแบบนี้เลยค่ะ

แต่เคยเห็น policy แบบนี้ที่บริษัทเก่า
ซึ่ง action ของผู้บริหารระดับสูง
เมื่อมีการ complaint เกิดขึ้น
เป็นสิ่งสำคัญมากเลยค่ะ

(ไม่ใช่ว่ารู้ค่ะ แต่เคยโดนเอ็ด เพราะพลาด
ไม่แจ้งนายถึงกรณีเร่งด่วน เลยจำขึ้นใจเลย เหะเหะ)

แต่สองกรณีนี้ถ้าเทียบกัน อิงมองเห็นข้อแตกต่าง
เล็กๆ เหมือนกันค่ะ (ซี่งก็เป็นการคาดเดาอีก... ตามเคย ^^)

กรณีโออิชิ .. อิงคิดว่าผู้บริหารเอง รู้ดีว่า ปัญหาไม่น่าจะเกิด
จากฝ่ายการผลิตของตน หรือไม่ก็ต้องค่อนข้างมั่นใจค่ะ
ว่า ปัญหาดังกล่าวมีสาเหตุจากสิ่งอื่น
เพราะการผลิตสินค้าแบบนี้ ถ้ามีปัญหา
มันน่าจะปัญหาทั้งล็อตการผลิต
จะไม่เกิดแจ็คพ็อตแตก เพียงขวดเดียว
(ถ้าหากมีปัญหาทั้งล็อตการผลิต หลังสินค้าลงตลาด
จะต้องมีผู้เสียหายเกิดขึ้นหลายราย ในระยะเวลาใกล้เคียงกัน)

และทั้งนี้ทั้งนั้น การเข้ารับผิดชอบค่าใช้จ่าย
(ซึ่งน่าจะผ่านการคำนวนอย่างคร่าวๆ
แต่มีประสิทธิภาพแล้วว่า มันคุ้มค่ามากแค่ไหน
เพราะถึงอย่างไรตัวเงิน
คงไม่มากมายเป็นหลักล้านแน่นอน)

ผลที่ได้รับกลับมาเลยเป็นไปในแง่บวก

แต่กรณี ฮอนด้า ผู้ตัดสินใจรู้ดีว่างานนี้บริษัทผิดแน่นอน
ซึ่งถ้ายอมรับ ก็อาจจะมีผู้เรียกร้องรายอื่นๆ อีก
(ทั้งก่อนหน้ากรณีนี้ ก็มีสิทธิ์กลับมาเรียกร้องอีก
และไหนจะยังกรณีหลังจากเหตุการณ์นี้อีก)
ซึ่งมันจะไม่ใช่ล้านเดียวค่ะ มันมากกว่านั้นแน่นอน

เขาเลยคิดว่า เลี่ยงๆ ไปเหมือนรายอื่นๆ
(เพราะเท่าที่ผ่านมาไม่มีปัญหา เลยประเมินว่า
รายนี้ คงเหมือนกัน)

อันนี้ก็เดาเอาหมดเลยค่ะ
เพราะไม่เคยเรียนภาคทฤษฎี
เลยไม่รู้ว่ามันถูกมันผิดยังไง
แต่เอาว่า ไว้อิงรออ่านสรุปอีกทีดีกว่า

(แล้วเม้นต์ซะยาว...
ไปเขียน blog ตัวเองได้อีกวันเลยนะนั่น )

#4 By A girl who knows little on 2005-09-11 06:51

ขอบคุณที่นพเอามาให้อ่านกัน ลี่ก็ชอบอ่านพวกนี้นะคะ แต่ไม่ค่อยจะมีเวลาหาอ่าน

เคยซื้อหนังสือเล่มหนึ่ง สงคราม pepsi กับ coke อ่านแล้วสนุกเหมือนกันค่ะ

กรณีไดฮับนี้ น่าจะเป้นบทเรียนที่ยิ่งใหญ่ของจ้าของเว็บนั้นนะคะ แต่ลี่ว่าเขาคงยากที่จะปรับตัว เพราะตลอดเวลาที่ผ่านมา เขาก็ทำแบบนี้มาตลอด ก็คงอย่างที่เขาบอกว่าเขาไม่เคยทำธุรกิจมาก่อน แต่ก็คงเป็นข้ออ้างด้วยแหละค่ะ เพราะการบิดเบือนความจริงต่อหน้าสาธารณชน ลี่ว่า...เมื่อถึงเวลาหนึ่ง ทุกคนก็ต้องรู้จนได้ว่า...ความจริงคืออะไร

แต่ตอนนี้ ลี่ก็ชักสงสารเขานะ โดน feed back หนักเลย
.. ... ..
ขำ..
วันก่อนเซนไปเรียน
วิชาเนี่ย..ที่พี่เล่ามาเนี่ย..
เพื่อนคนนึง มันก็โดนอาจารย์เรียกตอบ
(มันแอบคุยโทรศัพท์กะสาวในห้อง)
จารย์ถามว่า..ภาวะวิกฤตของเธอคืออะไร นายคนนั้น
..
ไอ้เหี้ยกิ๊กแม่งตอบว่าไงรู้ไหม?



...
ไปมังกี้โต๊ะเต็มครับจารย์*



ฮ่ากระจาย*

#2 By ท้องฟ้า.. on 2005-09-11 00:58

เคยเอา case สองอันนี้ไป present อาจารย์ต่างชาติเหมือนกันครับ เรื่อง crisis management เป็นเรื่องที่เรียนแล้วสนุกมากๆ เรื่องนีง (ใครไม่ชอบเรียนแต่ผมชอบ)

หนังสือ Public Relations Manual ของ Tymsan & Lazar อธิบายไว้ได้ดีพอสมควรเลยครับ

แนะนำไว้เผื่ออยากอ่านเพิ่มเติมกันน่ะครับ มิได้มีเจตนาอื่นแต่อย่างใด...

ปล. เรื่อง Diaryhub... ถ้าเค้ามีการเตรียมการ issue management ไว้รับมือกับ crisis ที่จะเกิดขึ้นแล้วก็คงไม่มีคนได้รับผลกระทบกันแบบนี้หรอกครับ

#1 By Sir - Study - A - Lot (137.92.97.114 /137.92.176.19) on 2005-09-11 00:37

Related Posts with Thumbnails