Loft in the City of Angels

หลังจากเมื่อวานนี้ดูกรณีของโออิชิไปแล้ว วันนี้มาว่ากันต่อถึงเคสที่น่าศึกษาอีกเคสหนึ่ง แต่เป็นเคสที่ผิดพลาด
ข้อมูลจาก ผู้จัดการรายสัปดาห์

"ฮอนด้า"
กว่าถั่วจะสุก งาก็ไหม้

สำหรับกรณีของฮอนด้า ไพลินมองว่าให้ผลลัพธ์ต่างกันมากเรียกว่าตรงข้ามกันเลย เพราะ message ที่ออกมาคือ สินค้าฮอนด้ามี defect หรือจุดบกพร่องจากการผลิตจริง ไม่มีใครไปแกล้ง การที่ฮอนด้าออกมาบอกว่าทุก 1 ใน 100 คันจะเกิดข้อบกพร่อง ยิ่งทำให้เหตุการณ์ยิ่งแย่เข้าไปอีกโดยเฉพาะประเด็นความรู้สึกของคน

"ถ้าพูดถึงหลักการทำ Crisis Communication ในกรณีของฮอนด้า ทุกขั้นทุกตอนฮอนด้าหลุดกระบวนการ ขั้นตอนของการแก้วิกฤตจะมีเรื่องของการป้องกันก่อนเกิดเหตุการณ์ด้วย ฮอนด้าต้องไม่ลืมว่าตลอดระยะเวลาของการสร้างชื่อเสียงมาในการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า (customer satisfaction) ฮอนด้าเป็นเจ้าตลาด ในสมัยหนึ่งฮอนด้าจะมี hot line มีโครงการอะไรต่างๆ นาๆ ซึ่งประสบความสำเร็จมากในการสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า

ฮอนด้าได้สร้างภาพได้สร้างการยอมรับให้กับผู้บริโภคแล้ว จึงเป็นการสร้างความคาดหวังจากผู้บริโภคว่า ยี่ห้อนี้เป็นยี่ห้อที่มีความรับผิดชอบ สร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า และเมื่อเกิดกรณีทุบรถขึ้น ความผิดหวังมันรุนแรง จากที่เคยภาพดีมากๆ ทำให้ผู้บริโภคผิดหวัง และไปเกิดกับ flagship model อย่างฮอนด้าซีอาร์วี ซึ่งกำลังเป็นพระเอก ยอดขายสูงสุด หน้าตาดีมากในตลาด"

การก่อตัวขึ้นของสถานการณ์วิกฤตฮอนด้า ไพลินกล่าวว่า พอเกิดเหตุการณ์ทุบรถ ทำให้เกิดขั้นตอน crisis ขึ้นมาทันที ลักษณะการป้องกันไม่ให้เกิดวิกฤตต่อสาธารณชนแบบนี้ได้ ต้องมองย้อนเหตุการณ์กลับไปวันที่ลูกค้าออกมาร้องเรียนผ่านสื่อ เป็นเหตุการณ์หลังจากที่ลูกค้าได้พยายามคุยกับฮอนด้ามาหลายครั้งแล้วและไม่สำเร็จ ตรงนั้นคือขบวนการในการคุยกับลูกค้า ว่ามีอะไรที่ผิดพลาดไปบ้าง

"ถ้าดูเชิงวิกฤตแล้วก็วิเคราะห์ได้ว่า ความสามารถของทีมงานฮอนด้าเองในการคาดการณ์ว่า ถ้าตัดสินใจแบบนี้จะเกิดวิกฤตขึ้นไหม? แล้วจะแก้อย่างไร? เรื่องนี้เป็นช่วงที่ขาดหายไป จะเป็นเรื่องของ miss communication เข้าใจไม่ตรงกันหรืออะไรก็แล้วแต่ แต่พอออกไปสู่สาธารณชนแล้วก็คือว่า ฮอนด้า miss handle กรณีนี้ ควบคุมเหตุการณ์ไม่อยู่ ถึงได้เกิดวิกฤตหลุดไปถึงสาธารณะ

กลับกันถ้าฮอนด้าพิจารณาว่า การเปลี่ยนรถคันใหม่ หรือคืนเงินล้านกว่าบาทให้ลูกค้า เป็นการแก้ปัญหาที่จริงๆ แล้วเป็นความเสียหายที่น้อยมาก เมื่อเทียบกับเดิมพันของความเสียหายที่จะเกิดกับแบรนด์ที่ฮอนด้าลงทุนมหาศาลในการสร้างให้เป็นผู้นำในตลาด เมื่อเห็นว่าท่าทีเหตุการณ์จะบานปลาย เพราะก่อนที่ลูกค้าจะออกมาประกาศทุบรถได้เคยเจรจากับฮอนด้าไว้ก่อนหน้าแล้ว ก่อนที่จะออกมาหานักข่าว อาการที่ลูกค้าเดินออกมาหานักข่าวเป็นความรู้สึกที่ผิดหวังและโกรธ ซึ่งเป็นอารมณ์ของคนที่พร้อมจะสู้และขยายวงจนถึงที่สุดได้

ถ้าฮอนด้า sensitive พอที่จะหยั่งสถานการณ์ได้ว่า ไม่ใช่เรื่องเล่นๆ แล้วนะ ถึงแม้จะมีคนเคยมาขอเคลมเช่นนี้หลายรายแล้วก็ชี้แจงไปด้วยรูปแบบนี้ตลอด ในเชิงของคนทำงานต้องมองให้ได้ว่า ถ้าฮอนด้าพลาดกับการรับมือกับลูกค้ารายนี้แล้วจะสร้างความเสียหายอย่างไร ให้กับบริษัท แล้วต้องรีบจบกรณีนี้ให้เร็ว ด้วยการยอมรับในข้อบกพร่องของสินค้าและทำให้ลูกค้าได้รับความพอใจ ก่อนที่เหตุการณ์จะบานปลาย ฮอนด้าก็จะสามารถกอบกู้แบรนด์ที่มีค่ามหาศาลไว้ได้ กรณีของฮอนด้าจึงเป็นกรณีในการจัดการ crisis ที่ไม่สามารถคุมสถานการณ์เอาไว้ได้"

บทเรียนจากกรณีศึกษาครั้งนี้ ไพลินบอกว่า ต้องไม่ประเมินผู้บริโภคต่ำเกินไป (under estimate) ฮอนด้ารู้ดีว่ามีอะไรที่เป็นข้อบกพร่องของซีอาร์วีบ้าง รู้อยู่แล้วว่าทุก 100 คันจะมี 1 คันที่พบจุดบกพร่อง การลงทุนซื้อคันที่มีข้อบกพร่องกลับคืนมา กับผลที่ตามมาที่เห็นอยู่ว่า ต้องเสียเงินกอบกู้แบรนด์อีกเท่าไหร่? ยอดขายหายไปเท่าไหร่? ถามว่าคุ้มไหม? มันไม่คุ้มแน่นอน

"ถ้าวิเคราะห์ในเชิงของภาพลักษณ์แล้ว ความเสียหายในการคืนเงินให้กับลูกค้าของฮอนด้า นับมูลค่าไม่ได้กับความเสียหายที่เกิดขึ้นกับตราสินค้าฮอนด้า"

ไพลินชี้ข้อพลาดว่า โดยหลักการของ Crisis Management แล้ว ฮอนด้ามองข้ามการควบคุมอารมณ์ของคน เพราะคนที่กำลังโมโหและเสียหายถึงขนาดที่ว่าจะทุบรถทิ้งโดยไม่สนใจว่าทำไปแล้วจะได้เงินล้านคืนหรือไม่ สัญญาณส่อเค้าเลวร้าย ซึ่งแปลว่าฮอนด้าต้องรีบหยุดอารมณ์ลูกค้าคนนี้แล้ว เพราะอารมณ์ลูกค้าไปไกลเกินกว่าที่จะควบคุมได้

สิ่งที่จะหยุดเรื่องนี้ได้คือ ทำให้ลูกค้าพึงพอใจมาเป็นอันดับหนึ่งไม่ว่าลูกค้าจะถูกจะผิด หลักการบริการลูกค้าไม่ว่าอย่างไรต้องรีบทำให้เขาพึงพอใจ และในกรณีทุบรถแบบนี้ไม่ใช่รีบทำให้พึงพอใจโดยไม่มีเหตุผล แต่มีเหตุผลอยู่ว่า 1. ฮอนด้ายอมรับว่ารถมี defect 2. ยอมรับว่ามีการส่งเข้ามาซ่อม 3. ต้องรู้ว่าถ้าปล่อยเหตุการณ์จะบานปลายในสิ่งที่ลูกค้าบอกมาแล้วว่า 1,2,3,4,5 ลูกค้าจะทำอะไร

แล้วฮอนด้าก็อาจจะประเมินลูกค้าผิดไปว่าคงไม่กล้าทำ ก็ต้องคิดต่อแล้วว่า แล้วถ้าเกิดลูกค้าทำขึ้นมาแล้วจะเกิดความเสียหายกับแบรนด์ที่อุตส่าห์ลงทุนสร้างมาเป็นเวลาสิบๆ ปี จนกลายเป็นผู้นำในการสร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า ถ้าไม่หยุดมันให้ทันเวลาแล้วจะเกิดอะไรขึ้น นี่คือกระบวนการของ Crisis Management

หลังจากที่ลูกค้าทุบรถแล้วฮอนด้ายังใช้เวลาในการออกมายอมรับที่จะคืนเงินให้ การออกมาแสดงความรับผิดชอบ ความห่วงใย ของฮอนด้า ที่ล่าช้าเกินไป

ผลเสียที่ตามติดฮอนด้าทันทีที่ข่าวออกไปสู่สาธารณชน คือ เกิดการร้องเรียนและขุดคุ้ยข้อเสียของฮอนด้าในวงกว้างมากขึ้น กลายเป็นการเปิดโอกาสให้คนเข้ามาแสดงความคิดเห็นต่อแบรนด์ของตัวเองผ่านสื่อ โดยที่ไม่สามารถควบคุมหรือหยุดได้ทัน

ไพลินกล่าวอีกว่า การแก้ปัญหาของฮอนด้าเป็นความพยายามทำในกระบวนการ Crisis Management และ Crisis Communication ซึ่งองค์กรอย่างฮอนด้าน่าที่จะมีการทำคู่มือไว้แล้วและฮอนด้าคงจะทำไปตามกระบวนการ แต่ที่ผิดรูปไปคือ การป้องกันก่อนเหตุการณ์ลุกลาม

เธอย้ำว่า การบริหารภาวะวิกฤต และการสื่อสารใน ภาวะวิกฤต มีขั้นตอนที่สำคัญ ทั้งก่อน ระหว่าง และหลังเกิดวิกฤต สรุปกรณีของฮอนด้า คือ ไม่สามารถหยุดเหตุการณ์ก่อนเกิดวิกฤต ระหว่างที่เกิดวิกฤต speed ในการรับมือและการตัดสินใจยังเรียกว่าช้า ทำให้ผู้บริโภคมองว่า ฮอนด้ายังคิดว่าตัวเองทำถูกอยู่ จนกระทั่งในที่สุดต้องยอมคืนเงิน เพราะกระแสสังคมกดดัน ทุกคนออกมาประณาม กลายเป็นจำยอมต้องซื้อรถคืน หลังจากวิกฤต ฮอนด้าออกมาให้ข่าวว่าฮอนด้าจะมีการปรับเปลี่ยนและปรับปรุงในเชิงของการให้ข้อมูล การสื่อสาร ซึ่งก็เป็นการเยียวยาหลังจากที่ปัญหาลุกลามไปแล้ว

สรุปกรณีศึกษาของฮอนด้า ที่น่าจดจำและหลีกเลี่ยงในมุมมองของเราคือ

1.เสียน้อย เสียยาก เสียมาก เสียง่าย

2.ประเมินลูกค้าต่ำไป

3.การอยู่บนหอคอยงาช้าง คิดว่าลูกค้าต้องง้อ ซึ่งคิดผิด

4.การจำกัดกรอบความเสี่ยง เมื่อเปิดประเด็นสู่สาธารณะ ก็จะควบคุมไม่ได้อีกต่อไป

5.ทัศนคติขององค์กร รวมถึงผู้บริหาร

พรุ่งนี้จะมาสรุปเรื่อง Crisis Management ข้อควรพิจารณา รวมถึงยกเคสอื่นๆล่าสุดด้วย